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Politique nationale sur la gestion d’infrastructures publiques

Sigmum vient de compléter une mission mission d’étude au Canada qui visait à appuyer des fonctionnaires de l’État à accélérer le processus d’élaboration d’une nouvelle politique nationale en matière de gestion des biens immobiliers, en tirant partie de l’expérience pratique du Canada en la matière. De nombreuses rencontres auprès d’experts internationaux et professionnels canadiens ont été organisées par le consultant chargé d’accompagner l’équipe dans la conduite de la mission, ce qui a permis de tirer plusieurs enseignements utiles:

  • un panier de plus de 35 lois, règlements et instruments de politiques liés à la gestion des biens de l’État canadien, constituant le cadre juridique fédéral et provincial. Ce cadre juridique favorise la protection et la saine utilisation des fonds publics et permet l’instauration d’un climat légal propice au développement du secteur privé compétitif. A titre d’exemple, l’examen des changements législatifs survenus depuis 2009 au Québec a permis de comprendre l’importance d’assurer un climat de confiance avec les populations et les partenaires d’une part, et de disposer de mécanismes souples permettant de minimiser les lourdeurs bureaucratiques, d’encourager la concurrence et de favoriser l’efficience d’autre part);
  • des processus de priorisation, de budgétisation, de suivi et de rapportage en matière de projets d’infrastructures publiques;
  • de l’expertise, conseils, services et outils en matière de gestion immobilière à fournir aux ministères-bénéficiaires afin de les appuyer dans l’atteinte de leurs missions, de favoriser la productivité du personnel et d’assurer la sécurisation des personnes, des biens et des documents;
  • un questionnement sur les types d’analyses requises pour prendre des décisions éclairées quant au choix du meilleur mode pour solutionner des besoins en matière de construction, de financement, de maintenance, etc. (modes traditionnel, concessions, clés en main, PPP, etc.);
  • des outils d’aide à la décision et à la gestion des actifs de l’État, permettant d’appuyer les cadres responsables dans leurs analyses et la gestion du cycle de vie des biens de l’État (acquisition, construction, maintenance, réparation, réhabilitation, aliénation, destruction);
  • les compétences de la main-d’œuvre requises dans le domaine de la construction afin d’accroître la qualité et la durabilité des ouvrages;
  • un partage d’expérience dans le cadre du forum « The Workplace Network » organisée à Ottawa. Les diverses présentations par plus d’une douzaine de pays d’Europe, du Japon et de l’Amérique, ont permis de soutenir l’approche canadienne sur la plan des modes d’utilisation du secteur privé, des modèles de services en commun, des pratiques d’économie d’énergie, de l’expertise requise pour diriger et surveiller efficacement des projets de construction, etc.

Cette mission a également permis de capitaliser ces enseignements dans un projet de politique nationale en matière de gestion immobilière pour l’État.

(Français) Mobilisation de financement en 7 étapes

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Quelles sont les conditions gagnantes pour instaurer la budgétisation axée sur les résultats?

 En matière de méthodologie, mon expérience pratique des 15 dernières années dans la fonction publique canadienne m’a montré qu’une manière efficace de définir les structures de programme (et leur cadre logique) consiste d’abord à établir une architecture des résultats à l’échelle de l’État, ensuite à l’échelle des secteurs clés, et ensuite à l’échelle des ministères. J’ai constaté que ces architectures ne sont pas basées sur les priorités, qui changent régulièrement, mais bien sur le rôle / mandat de base confié à l’État et aux ministères. Par exemple, dans le domaine du développement économique, plusieurs ministères vont contribuer à ce domaine. À l’échelle de l’État, nous aurons défini 3 ou 4 grands résultats. À l’échelle des chaque ministère ou organisme publique qui contribue à l’un ou l’autre de ces résultats, nous aurons une architecture spécifique à chaque ministère. L’architecture des ministères étant elle aussi fondée sur les principaux résultats attendus en lien avec son mandat de base (en regard à la Loi qui a créée cette organisation). Les architectures des résultats sont donc faits en cascade, du haut vers les bas et elles sont relativement stables dans le temps (puisque définies en fonction du mandat de base et non des priorités du moment).

Je dirais que cette approche offres certains avantages intéressants, tels que :

1) L’architecture des programmes est relativement facile et rapide à faire puisque les programmes d’un ministère doivent s’inscrire quelque part dans l’architecture des résultats du ministère. En d’autres mots, le cadre logique d’un programme est un sous-ensemble du cadre logique du ministère. Du coup, il devient plus facile également de répartir le budget total d’un ministère par programme.

2) Les priorités des ministres sont respectées en affectant davantage de ressources dans les composantes « prioritaires » de l’architecture des résultats et également en ajustant les cibles de résultats attendus.

3) La relative stabilité de l’architecture des résultats permet une continuité dans l’analyse et dans le rapportage et aide les parlementaires et les citoyens à suivre l’évolution dans la performance des ministères et de l’état dans son ensemble.

Selon vous, quels sont les conditions gagnantes pour réussir un processus de budgétisation basé sur les résultats?

Quels sont les déterminants d’un gouvernement performant?