Mobilisation de financement en 7 étapes

La mobilisation des financements ne se fait pas toujours en lien avec les priorités de l’organisation. On observe souvent bien au contraire que le financement obtenu dans plusieurs organisations est souvent le résultats de bailleurs externes qui tentent de pousser leurs propres priorités de financement. L’approche proposée ici, issue de la pratique, permet d’aligner l’offre des partenaires aux résultats attendus que l’organisation a fixés dans son plan stratégique. Le second avantage de cette approche, non moins important, est le fait qu’elle est parfaitement intégrée au processus d’établissement du Cadre budgetaire à moyen terme (CBMT).

Étape 1 – La première étape consiste à élaborer des propositions de programmes et projets permettant de réaliser les resultats attendus fixés dans le plan stratégique. Je vous recommande d’utiliser un outils standardisé pour guider les responsables dans l’élaboration ou le recadrage de leurs programmes et projets afin de bien cerner la portée, les activites clés, les risques et les coûts.

Étapes 2 – La deuxième étape vise à examiner les propositions de manière à ne retenir que celles qui sont susceptibles de contribuer le plus aux résultats attendus du plan stratégique. Je vous recommande ici de vous munir d’une matrice d’analyse multi-critères permettant de simplifier et d’encadrer l’exercice de facon transparente.

Étape 3 – Une fois que des programmes et projets concrets et bien alignés aux priorités stratégiques de l’organisation ont été identifiés, il convient de réunir les partenaires techniques et financiers à une table ronde afin de leur présenter les programmes retenus (en mettant l’accent sur les coûts et les bénéfices attendus) et de confirmer leur intérêt.

Étape 4 – La planification et la budgétisation détaillées des programmes et projets retenus peuvent alors être réalisées. Il s’agit d’identifier les activités, d’assigner les responsabilites, de préciser les ressources, les coûts, la séquence d’exécution, les dates de livraison et les cibles de performance.

Étape 5 – Les plans et demandes de budget doivent être examinés par un comité d’arbitrage aux fins de recommandations au premier dirigeant.

Étape 6 – Une fois les décisions prises, les programmes et projets approuvés peuvent être soumis aux partenaires ayant manifestés leur intérêt afin de fournir l’information détaillée et conditions requises pour formaliser les ententes de financement.

Étape 7 – La dernière étape consiste à négocier et harmoniser les conditions et procédures de suivi et de reddition de compte de manière à ce que les programmes de même nature, même s’ils sont apuyés par des partenaires différents, puissent adopter un cadre commun de mesure de la performance, minimisant ansi le fardeau et les coûts administratifs que l’organisation doit assumer.

Cette approche pragmatique respecte l’esprit de la Déclaration de Paris. Sa mise en œuvre présume l’existence de plusieurs capacités essentielles, telles qu’un dispositif de suivi/évaluation, des procédure et manuel financiers, etc.

Maintenant que j’ai partagé avec vous l’une des meilleures pratiques dans ce domaine, je serais intéressé en échange d’avoir vos commentaires et observations sur cette approche. Est-ce qu’une telle approche serait envisageable dans votre organisation? Quelle étape pourrait vous causer le plus de problème? Quelle nouvelle expertise exigerait-elle pour assurer son succès?… Merci d’avance pour vos commentaires.