Politique nationale sur la gestion d’infrastructures publiques

Sigmum vient de compléter une mission d’étude au Canada qui visait à appuyer des fonctionnaires de l’État à accélérer le processus d’élaboration d’une nouvelle politique nationale en matière de gestion des biens immobiliers, en tirant partie de l’expérience pratique du Canada en la matière. De nombreuses rencontres auprès d’experts internationaux et professionnels canadiens ont été organisées par le consultant chargé d’accompagner l’équipe dans la conduite de la mission, ce qui a permis de tirer plusieurs enseignements utiles:

  • un panier de plus de 35 lois, règlements et instruments de politiques liés à la gestion des biens de l’État canadien, constituant le cadre juridique fédéral et provincial. Ce cadre juridique favorise la protection et la saine utilisation des fonds publics et permet l’instauration d’un climat légal propice au développement du secteur privé compétitif. A titre d’exemple, l’examen des changements législatifs survenus depuis 2009 au Québec a permis de comprendre l’importance d’assurer un climat de confiance avec les populations et les partenaires d’une part, et de disposer de mécanismes souples permettant de minimiser les lourdeurs bureaucratiques, d’encourager la concurrence et de favoriser l’efficience d’autre part);
  • des processus de priorisation, de budgétisation, de suivi et de rapportage en matière de projets d’infrastructures publiques;
  • de l’expertise, conseils, services et outils en matière de gestion immobilière à fournir aux ministères-bénéficiaires afin de les appuyer dans l’atteinte de leurs missions, de favoriser la productivité du personnel et d’assurer la sécurisation des personnes, des biens et des documents;
  • un questionnement sur les types d’analyses requises pour prendre des décisions éclairées quant au choix du meilleur mode pour solutionner des besoins en matière de construction, de financement, de maintenance, etc. (modes traditionnel, concessions, clés en main, PPP, etc.);
  • des outils d’aide à la décision et à la gestion des actifs de l’État, permettant d’appuyer les cadres responsables dans leurs analyses et la gestion du cycle de vie des biens de l’État (acquisition, construction, maintenance, réparation, réhabilitation, aliénation, destruction);
  • les compétences de la main-d’œuvre requises dans le domaine de la construction afin d’accroître la qualité et la durabilité des ouvrages;
  • un partage d’expérience dans le cadre du forum « The Workplace Network » organisée à Ottawa. Les diverses présentations par plus d’une douzaine de pays d’Europe, du Japon et de l’Amérique, ont permis de soutenir l’approche canadienne sur la plan des modes d’utilisation du secteur privé, des modèles de services en commun, des pratiques d’économie d’énergie, de l’expertise requise pour diriger et surveiller efficacement des projets de construction, etc.

Cette mission a également permis de capitaliser ces enseignements dans un projet de politique nationale en matière de gestion immobilière pour l’État.

Mobilisation de financement en 7 étapes

La mobilisation des financements ne se fait pas toujours en lien avec les priorités de l’organisation. On observe souvent bien au contraire que le financement obtenu dans plusieurs organisations est souvent le résultats de bailleurs externes qui tentent de pousser leurs propres priorités de financement. L’approche proposée ici, issue de la pratique, permet d’aligner l’offre des partenaires aux résultats attendus que l’organisation a fixés dans son plan stratégique. Le second avantage de cette approche, non moins important, est le fait qu’elle est parfaitement intégrée au processus d’établissement du Cadre budgetaire à moyen terme (CBMT).

Étape 1 – La première étape consiste à élaborer des propositions de programmes et projets permettant de réaliser les resultats attendus fixés dans le plan stratégique. Je vous recommande d’utiliser un outils standardisé pour guider les responsables dans l’élaboration ou le recadrage de leurs programmes et projets afin de bien cerner la portée, les activites clés, les risques et les coûts.

Étapes 2 – La deuxième étape vise à examiner les propositions de manière à ne retenir que celles qui sont susceptibles de contribuer le plus aux résultats attendus du plan stratégique. Je vous recommande ici de vous munir d’une matrice d’analyse multi-critères permettant de simplifier et d’encadrer l’exercice de facon transparente.

Étape 3 – Une fois que des programmes et projets concrets et bien alignés aux priorités stratégiques de l’organisation ont été identifiés, il convient de réunir les partenaires techniques et financiers à une table ronde afin de leur présenter les programmes retenus (en mettant l’accent sur les coûts et les bénéfices attendus) et de confirmer leur intérêt.

Étape 4 – La planification et la budgétisation détaillées des programmes et projets retenus peuvent alors être réalisées. Il s’agit d’identifier les activités, d’assigner les responsabilites, de préciser les ressources, les coûts, la séquence d’exécution, les dates de livraison et les cibles de performance.

Étape 5 – Les plans et demandes de budget doivent être examinés par un comité d’arbitrage aux fins de recommandations au premier dirigeant.

Étape 6 – Une fois les décisions prises, les programmes et projets approuvés peuvent être soumis aux partenaires ayant manifestés leur intérêt afin de fournir l’information détaillée et conditions requises pour formaliser les ententes de financement.

Étape 7 – La dernière étape consiste à négocier et harmoniser les conditions et procédures de suivi et de reddition de compte de manière à ce que les programmes de même nature, même s’ils sont apuyés par des partenaires différents, puissent adopter un cadre commun de mesure de la performance, minimisant ansi le fardeau et les coûts administratifs que l’organisation doit assumer.

Cette approche pragmatique respecte l’esprit de la Déclaration de Paris. Sa mise en œuvre présume l’existence de plusieurs capacités essentielles, telles qu’un dispositif de suivi/évaluation, des procédure et manuel financiers, etc.

Maintenant que j’ai partagé avec vous l’une des meilleures pratiques dans ce domaine, je serais intéressé en échange d’avoir vos commentaires et observations sur cette approche. Est-ce qu’une telle approche serait envisageable dans votre organisation? Quelle étape pourrait vous causer le plus de problème? Quelle nouvelle expertise exigerait-elle pour assurer son succès?… Merci d’avance pour vos commentaires.

Des formations utiles tirant profit des meilleures pratiques canadiennes en matière de gestion axée sur les résultats

Mon collègue Souleymane Ouedraogo et moi-même avons donné il y a deux semaines une formation à Montréal sur les tableaux de bord et le pilotage stratégique. Nous avions des représentants de haut niveau (Ministre, Président de Conseil d’administration, Directeur général, etc.) de sociétés d’état ouest africaines évoluant dans différents domaines : les télécommunications, les postes, l’énergie, etc. La formation comportait trois grands blocs :
• les concepts, méthodologies et meilleures pratiques;
• des échanges avec des représentants d’organisations canadiennes maîtrisant les tableaux de bord; et
• un accompagnement à l’établissement d’une stratégie de mise en œuvre.
Au terme de la formation, les participants se sont dits très satisfaits et repartent avec une compréhension pratique, des outils et un plan de mise en œuvre adapté à leur organisation.


La semaine dernière, nous étions au Burkina Faso pour donner une autre formation, cette fois sur la gestion budgétaire axée sur les résultats. Tous les ministères et sociétés d’état désireuses d’accroître leurs capacités à prévoir les recettes et à arbitrer l’allocation des ressources en fonction des résultats devraient suivre ce cours. Les cas pratiques et outils utilisés au cours de cette formation ont permis aux participants de comprendre comment instaurer leur Cadre budgétaire à moyen terme en construisant sur les acquis déjà en place au sein de leur institution.

Ces modules de formation peuvent être adaptés et livrés dans plusieurs localisations, sur demande. N’hésitez pas à nous contacter pour obtenir plus de détails et connaître les conditions.

Quelles sont les conditions gagnantes pour instaurer la budgétisation axée sur les résultats?

 En matière de méthodologie, mon expérience pratique des 15 dernières années dans la fonction publique canadienne m’a montré qu’une manière efficace de définir les structures de programme (et leur cadre logique) consiste d’abord à établir une architecture des résultats à l’échelle de l’État, ensuite à l’échelle des secteurs clés, et ensuite à l’échelle des ministères. J’ai constaté que ces architectures ne sont pas basées sur les priorités, qui changent régulièrement, mais bien sur le rôle / mandat de base confié à l’État et aux ministères. Par exemple, dans le domaine du développement économique, plusieurs ministères vont contribuer à ce domaine. À l’échelle de l’État, nous aurons défini 3 ou 4 grands résultats. À l’échelle de chaque ministère ou organisme publique qui contribuent à l’un ou l’autre de ces résultats, nous aurons une architecture spécifique à chaque ministère. L’architecture des ministères étant elle aussi fondée sur les principaux résultats attendus en lien avec son mandat de base (en regard au Traité ou à la Loi qui a créée cette organisation). Les architectures des résultats sont donc faites en cascade, du haut vers les bas et elles sont relativement stables dans le temps (puisque définies en fonction du mandat de base et non des priorités du moment).

Je dirais que cette approche offre certains avantages intéressants, tels que :

1) L’architecture des programmes est relativement facile et rapide à faire puisque les programmes d’un ministère doivent s’inscrire quelque part dans l’architecture des résultats du ministère. En d’autres mots, le cadre logique d’un programme est un sous-ensemble du cadre logique du ministère. Du coup, il devient plus facile également de répartir le budget total d’un ministère par programme.

2) Les priorités des ministres sont respectées en affectant davantage de ressources dans les composantes « prioritaires » de l’architecture des résultats et également en ajustant les cibles de résultats attendus.

3) La relative stabilité de l’architecture des résultats permet une continuité dans l’analyse et dans le rapportage et aide les parlementaires et les citoyens à suivre l’évolution dans la performance des ministères et de l’état dans son ensemble.

Selon vous, quels sont les autres conditions gagnantes pour réussir un processus de budgétisation basé sur les résultats?

Quels sont les déterminants d’un gouvernement performant?

Comme plusieurs le savent peut-être, les budgets et rapports annuels des ministères fédéraux canadiens sont depuis plusieurs années axés sur les résultats (voir http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/index-fra.asp pour plus de détails). J’ai personnellement contribué à la mise en application de la planification et de la budgétisation axées sur les résultats dans la fonction publique canadienne depuis une quinzaine d’années, à titre de Directeur général du rendement ministériel au sein d’un ministère, de Directeur principal au Secrétariat du Conseil du Trésor et à titre de cadre supérieur en charge des services financiers et de la planification stratégique dans divers ministères (Revenu Canada, Service Canada, Citoyenneté et Immigration Canada, Développement économique Canada, etc.). J’appui depuis 2 ans des organismes intergouvernementaux et étatiques dans la région de l’Afrique de l’Ouest dans le développement et l’opérationnalisation de plans axés sur les résultats.

Cette approche à pris plus d’une dizaine d’années dans la fonction publique canadienne avant de véritablement prendre racine dans les lois, règlements, normes,  pratiques et outils et systèmes. Depuis maintenant 5 ans, les budgets ministériels axés sur les résultats permettent au gouvernement en place (le parti au pouvoir) d’aligner les dépenses des ministères à ses priorités. Les ministères sont tenus d’examiner 100% de leurs dépenses sur une base régulière afin d’identifier le 5% de leurs dépenses qui est le moins bien aligné et/ou le moins performant. Ce 5% donne la flexibilité au gouvernement pour continuellement réinvestir une portion de ses dépenses dans des activités plus importantes pour les citoyens. Mais à l’échelle des ministères, l’intégration dans la prise de décision et dans la gestion au quotidien n’est pas complète et varie grandement d’un ministère à l’autre. Il reste aussi plusieurs choses à faire pour réduire la complexité. Je dirais qu’encore aujourd’hui, la plupart des ministères sont à poursuivre leur apprentissage.

En Afrique de l’Ouest comme ailleurs, les gouvernements, les organismes publics et intergouvernementaux savent bien que ces changements dans les façons de faire et de penser exigeront plusieurs années. À la lumière des leçons que je peux tirer de l’expérience canadienne, je crois cependant qu’il serait possible d’éviter quelques écueils et d’accélérer la mise en œuvre à certains niveaux. À titre d’exemple, il est primordial de promouvoir le rôle des acteurs clés en matière de surveillance: les media (presse écrite, radio, chroniqueurs et blogueur financiers, etc.), les comités parlementaires (qui inclus des membres des partis de l’opposition), les organismes parlementaires (ex. : cours des comptes, vérificateur général, agence parlementaire du budget, etc.).

Selon vous, quels sont les autres déterminants pour assurer de façon durable la transparence à l’égard de la performance des États et de leur capacité à gérer efficacement les fonds publics?