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Quelles sont les conditions gagnantes pour instaurer la budgétisation axée sur les résultats?

 En matière de méthodologie, mon expérience pratique des 15 dernières années dans la fonction publique canadienne m’a montré qu’une manière efficace de définir les structures de programme (et leur cadre logique) consiste d’abord à établir une architecture des résultats à l’échelle de l’État, ensuite à l’échelle des secteurs clés, et ensuite à l’échelle des ministères. J’ai constaté que ces architectures ne sont pas basées sur les priorités, qui changent régulièrement, mais bien sur le rôle / mandat de base confié à l’État et aux ministères. Par exemple, dans le domaine du développement économique, plusieurs ministères vont contribuer à ce domaine. À l’échelle de l’État, nous aurons défini 3 ou 4 grands résultats. À l’échelle de chaque ministère ou organisme publique qui contribuent à l’un ou l’autre de ces résultats, nous aurons une architecture spécifique à chaque ministère. L’architecture des ministères étant elle aussi fondée sur les principaux résultats attendus en lien avec son mandat de base (en regard au Traité ou à la Loi qui a créée cette organisation). Les architectures des résultats sont donc faites en cascade, du haut vers les bas et elles sont relativement stables dans le temps (puisque définies en fonction du mandat de base et non des priorités du moment).

Je dirais que cette approche offre certains avantages intéressants, tels que :

1) L’architecture des programmes est relativement facile et rapide à faire puisque les programmes d’un ministère doivent s’inscrire quelque part dans l’architecture des résultats du ministère. En d’autres mots, le cadre logique d’un programme est un sous-ensemble du cadre logique du ministère. Du coup, il devient plus facile également de répartir le budget total d’un ministère par programme.

2) Les priorités des ministres sont respectées en affectant davantage de ressources dans les composantes « prioritaires » de l’architecture des résultats et également en ajustant les cibles de résultats attendus.

3) La relative stabilité de l’architecture des résultats permet une continuité dans l’analyse et dans le rapportage et aide les parlementaires et les citoyens à suivre l’évolution dans la performance des ministères et de l’état dans son ensemble.

Selon vous, quels sont les autres conditions gagnantes pour réussir un processus de budgétisation basé sur les résultats?

Quels sont les déterminants d’un gouvernement performant?

Comme plusieurs le savent peut-être, les budgets et rapports annuels des ministères fédéraux canadiens sont depuis plusieurs années axés sur les résultats (voir http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/index-fra.asp pour plus de détails). J’ai personnellement contribué à la mise en application de la planification et de la budgétisation axées sur les résultats dans la fonction publique canadienne depuis une quinzaine d’années, à titre de Directeur général du rendement ministériel au sein d’un ministère, de Directeur principal au Secrétariat du Conseil du Trésor et à titre de cadre supérieur en charge des services financiers et de la planification stratégique dans divers ministères (Revenu Canada, Service Canada, Citoyenneté et Immigration Canada, Développement économique Canada, etc.). J’appui depuis 2 ans des organismes intergouvernementaux et étatiques dans la région de l’Afrique de l’Ouest dans le développement et l’opérationnalisation de plans axés sur les résultats.

Cette approche à pris plus d’une dizaine d’années dans la fonction publique canadienne avant de véritablement prendre racine dans les lois, règlements, normes,  pratiques et outils et systèmes. Depuis maintenant 5 ans, les budgets ministériels axés sur les résultats permettent au gouvernement en place (le parti au pouvoir) d’aligner les dépenses des ministères à ses priorités. Les ministères sont tenus d’examiner 100% de leurs dépenses sur une base régulière afin d’identifier le 5% de leurs dépenses qui est le moins bien aligné et/ou le moins performant. Ce 5% donne la flexibilité au gouvernement pour continuellement réinvestir une portion de ses dépenses dans des activités plus importantes pour les citoyens. Mais à l’échelle des ministères, l’intégration dans la prise de décision et dans la gestion au quotidien n’est pas complète et varie grandement d’un ministère à l’autre. Il reste aussi plusieurs choses à faire pour réduire la complexité. Je dirais qu’encore aujourd’hui, la plupart des ministères sont à poursuivre leur apprentissage.

En Afrique de l’Ouest comme ailleurs, les gouvernements, les organismes publics et intergouvernementaux savent bien que ces changements dans les façons de faire et de penser exigeront plusieurs années. À la lumière des leçons que je peux tirer de l’expérience canadienne, je crois cependant qu’il serait possible d’éviter quelques écueils et d’accélérer la mise en œuvre à certains niveaux. À titre d’exemple, il est primordial de promouvoir le rôle des acteurs clés en matière de surveillance: les media (presse écrite, radio, chroniqueurs et blogueur financiers, etc.), les comités parlementaires (qui inclus des membres des partis de l’opposition), les organismes parlementaires (ex. : cours des comptes, vérificateur général, agence parlementaire du budget, etc.).

Selon vous, quels sont les autres déterminants pour assurer de façon durable la transparence à l’égard de la performance des États et de leur capacité à gérer efficacement les fonds publics?